Efektywna komunikacja w trakcie procesu budowlanego stanowi jeden z najważniejszych czynników wpływających na finalny sukces zadania, jakim jest realizacja projektu budowlanego. Dotyczy to każdej sfery realizacji, zarówno prac ziemnych oraz konstrukcji budynku, jak i montażu instalacji. Jako uczestnicy tego procesu każdego dnia otrzymujemy dziesiątki różnorodnych informacji, wiadomości e-mailowych, prowadzimy dziesiątki rozmów telefonicznych i osobistych. Jednocześnie musimy się zapoznać z ogromną ilością dokumentacji, raportów, a do tego mieć wiedzę inżynierską i znać przepisy Prawa budowlanego. Z tak wielką ilością danych i informacji do przetworzenia bardzo łatwo o popełnienie błędu.

Odpowiednia komunikacja na wszyst­kich etapach budowy oraz dbałość o dobre relacje pozwalają nie tylko ograniczyć liczbę błędów wpływa­jących na opóźnienie inwestycji, ale również szybciej podejmować trudne i wymagające decyzji. To właśnie szyb­ka, sprawna i szczegółowa komunika­cja usprawnia współpracę na każdym etapie realizacji inwestycji i na każdym szczeblu hierarchii, bez względu na to, czy mówimy o relacji na linii inwestor– generalny wykonawca, czy o niższych szczeblach – podwykonawca i dodatko­wy wykonawca branżowy (tzw. dalszy podwykonawca). Opóźnienie na budowie to wróg nas wszystkich.

„Często, rozmawiając ze sobą, słuchamy swoich argumentów, ale tak naprawdę nie słyszymy, co do siebie mówimy.”

Skomplikowana struktura na budowie i konflikt o to, czyje decyzje są najważniejsze

Ostatnimi czasy bardzo modne i po­wszechne stały się stanowiska w pro­cesie inwestycyjnym, które nie znajdują umocowania bezpośrednio w Prawie budowlanym. Są to: dyrektorzy budowy, kierownicy kontraktów, menedżerowie, koordynatorzy. Zatem kto kogo powi­nien słuchać? Kto powinien podejmo­wać ostateczne decyzje i planować proces budowlany? Dyrektor kontraktu, który nie ponosi żadnej odpowiedzial­ności (w przeciwieństwie do kierownika budowy), a który często narzuca swoje decyzje kierownikowi budowy, mając na uwadze swoje wytyczne i cele? A może kierownik budowy – swego rodzaju kapitan dowodzący drużyną, w skład której wchodzą poszczególne firmy wy­konawcze? Należy pamiętać, że do tego dochodzi jeszcze kwestia służb BHP czuwających nad bezpieczeństwem uczestników procesu budowlanego. Ich zwierzchnikiem jest również kierownik budowy. W tym miejscu komunikacja na budowie staje bardzo ważnym aspektem sprawnie zrealizowanej inwestycji. To ona wpływa na ewentualne opóźnienia na budowie.

Z praktyki wiemy, że na powyższe pytania nie ma jednoznacznej i prostej odpowiedzi. Bardzo różne struktury oraz rozmycie decyzyjności powodują wiele błędów i trudności z realiza­cją kontraktów. W kontekście Prawa budowlanego najważniejszą osobą jest jednak nie kto inny, tylko kierownik budowy, a także kierownicy poszcze­gólnych robót. To na nich spoczywa największa odpowiedzialność prawna, są oni również obarczeni ryzykiem wielu kar przewidzianych przez ustawodaw­cę w przypadku popełnienia błędu w sztuce.

Skąd wzięła się funkcja kierownika bu­dowy i dlaczego jest ona taka ważna? Wynika to przede wszystkim z procedur FIDIC wprowadzonych przez Międzyna­rodową Federację Inżynierów Konsul­tantów. Procedury te zaczęto wdrażać w krajowych procesach budowlanych po przystąpieniu do Unii Europejskiej, gdy w świetle regulacji europejskich wymagane było ich stosowanie przy prowadzeniu inwestycji finansowa­nych ze środków unijnych. Rozpoczął się wówczas proces implementowania międzynarodowych procedur do zasad zarządzania inwestycją, w tym przez wprowadzanie nowych uczestników, niebiorących dotąd udziału w procesie budowlanym. Nowi uczestnicy nie mieli jednak (i nadal nie mają) umocowania w przepisach budowlanych.

Zatem dziesiątki narad, setki wymie­nionych e-maili, pisma, które mają zmobilizować poszczególne podmioty do „szybszej” (ale czy lepszej?) pra­cy oraz ciągła rywalizacja pomiędzy poszczególnymi grupami i kierownikami powodują, że często, rozmawiając ze sobą, słuchamy swoich argumentów, ale tak naprawdę nie słyszymy, co do siebie mówimy. Do tego dochodzi stres wyni­kający z naglących terminów, nadmiar pracy i efekt jest taki, iż ten teoretycznie idealny byt, jakim jest struktura budowy wraz ze swoim kapitanem (tu pozosta­wiam do dyskusji, kto tak naprawdę nim jest), zaczyna się gubić i powodować coraz więcej zamętu i błędów.

Wiele słyszy się o tym, że Przemysł 4.0, obok rewolucji przemysłowej, jest również modnym hasłem marketingowym, a firmy, które oferują szeroko pojęte wsparcie we wdrożeniu go w fabryce, zbijają krocie na systemach informatycznych monitorujących wszelkie zasoby i zarządzających nimi. Przy tym koszty wdrożenia okazują się ogromne, a ich zwrot – nierealny. Jest w tym wiele prawdy, ponieważ stworzenie sieci połączeń między wszystkimi maszynami, stanowiskami roboczymi i stanowiskami komputerowymi oraz zbieranie setek, a nawet tysięcy często niepotrzebnych lub źle interpretowanych informacji nie prowadzi do uzyskania wymiernych korzyści. Nadmierną automatyzację również łatwo przewartościować. Zawsze też, gdy mamy do czynienia z czymś nowym, usłyszymy od ludzi, że stare było lepsze, lub zwyczajnie brakuje wiedzy i umiejętności, by poprawnie zinterpretować i wykorzystać informacje, które zdobywamy. Podejście każdej firmy do implementacji Industry 4.0 wewnątrz jej struktur powinno zatem być indywidualnie i mocno przemyślane jeszcze na etapie planowania inwestycji.